Kennismaken met Lean

Boek
Termen
Oefenvragen
Casus
Samenvatting
Boek

Boek Kennismaken met Lean

Een handzaam boek waarin Lean helder en beknopt wordt uitgelegd. Het boek is daardoor bij uitstek geschikt voor opleidingen waar kennis van de basisprincipes van Lean gewenst is. Dit boek staat al lange tijd in de managementboek top 100.

 

Het boek is bestemd voor iedereen die meer wil weten van Lean. Het is bedoeld als een eerste kennismaking met Lean en geeft samenhang, betekenis en inhoud aan de vele begrippen en dimensies van het vakgebied Lean. Het biedt een overzichtelijke en voor de praktijk toepasbare structuur door de begrippen te plaatsen in de context van Lean Cultuur, Lean Principes en Lean Technieken.

Over de inhoud

Kennismaken met Lean geeft samenhang, betekenis en inhoud aan de vele begrippen en dimensies van het vakgebied Lean. Het biedt een overzichtelijke en praktisch toepasbare structuur door de begrippen te plaatsen in de context van Lean-cultuur, Lean-principes en Lean-technieken.

Uniek aan dit boek

  • Compacte maar volledige kennismaking met Lean
  • Lean wordt methodisch en in logische samenhang beschreven
  • Uitgebreide website met extra oefeningen en cases voor studenten en powerpointpresentaties voor docenten

Extra materiaal

Bij dit boek hoort een website, waarop onder andere meerkeuzevragen, openvragen, presentaties, voorbeelden en een case te vinden zijn. In het boek vind je een code waarmee je toegang krijgt tot dit materiaal.

Lean is een reis

Het is onmogelijk om in één boek een volledig overzicht te geven van alles wat Lean inhoudt. Dat komt niet primair door de omvang, maar door het feit dat Lean vooral een reis is. Een reis die voor iedere organisatie en individu anders is. We willen benadrukken dat Lean geen eenvoudig wondermiddel is. Het is hard werken en je bent nooit klaar, omdat perfectie nooit bereikt zal worden. Het kan altijd beter!

Termen

Lean termen

5S: een gestructureerde manier om een veilige, schone en efficiënte werkplek of werkomgeving te bewerkstelligen. De werkwijze bestaat uit 5 stappen, die allemaal met een S beginnen.

5x waarom: een vraag-antwoord techniek om de oorzaak-gevolg relaties in kaart te brengen van het onderliggende probleem.

8 vormen van verspilling: een categorisering van activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant of niet op de beste manier worden gedaan.

A3 (management): Letterlijk verwijst A3 naar het papierformaat. In kaart brengen van het probleem, analyse, verbetervoorstel en plan tot uitvoering op 1 blad papier.

Andon: Afwijkingen direct zichtbaar maken.

Continu verbeteren: Continu verbeteren is de motivatie voor het toepassen van de verschillende technieken.

Eigenaarschap: een medewerker stelt zich op als eigenaar van zijn eigen werk en neemt hiervoor de verantwoordelijkheid.

Flow:  is (als een vloeistof) door het proces stromend, rustig en gelijkmatig. Er is balans in de omvang van werkzaamheden en in de werkdruk.

Gemba: werkvloer. 

Genchi Genbutsu: Genchi laat zich vertalen als “de plek”, Genbutsu als “de middelen”. Als begrip verwijst het naar het gedrag om steeds te kijken op de plek waar de waarde wordt gecreëerd om te begrijpen hoe en waarom zaken gaan zoals ze gaan.

Going to the gemba: Zie Genchi Genbutsu.

Grondoorzaken: zie kernoorzaken.

Hoshin Kanri: zie Policy Deployment.

Jidoka:  ingebouwde kwaliteit. Het proces stopt zichzelf om een afwijking in kwaliteit te voorkomen.

Lean: een managementfilosofie die tot doel heeft alle processen zodanig te laten functioneren dat voor klanten de waarde wordt gemaximaliseerd door verspillingen te elimineren. Binnen Lean staat de klant centraal en Lean berust op drie pijlers: cultuur, principes en technieken.

Leiderschap: medewerkers coachen en ondersteunen. Zorgen dat de medewerkers hun werk zo goed en gemakkelijk mogelijk kunnen uitvoeren en geven ondersteuning bij het continu verbeteren van de werkprocessen.

Leren door doen: zo snel mogelijk proberen van verbeteringen, zodat geleerd wordt hoe te verbeteren.

Leren zien: cultuuraspect; medewerkers moeten leren zien wat verbeterd moet worden.

Kaikaku: doorbraak Kaizen.

Kaizen: veranderen (kai) ten goede (zen), continu in kleine stappen verbeteren.

Kanban: een visuele trigger die van het eind naar het begin in het proces aangeeft dat er moet worden geproduceerd.

Kano model: een model waarmee klanttevredenheid in kaart gebracht wordt. Het uitgangspunt is wat een klant expliciet en impliciet verwacht en hoe hij zal reageren als verwachtingen niet worden waargemaakt.

Kernoorzaak: de daadwerkelijke oorzaak van een probleem en niet een symptoom.

Klant: bepaalt wat waarde toevoegt in een proces en staat daarmee centraal binnen Lean.

Muda: zie 8 vormen van verspilling.

Mura: de klantvraag is niet in balans of medewerkers brengen zelf variatie in de productie aan waardoor een ‘hollen of stilstaan’ effect ontstaat.

Muri: er wordt meer van de medewerker of machine gevraagd dan mogelijk of wenselijk is, waardoor er sprake is van een onevenredig zware belasting. Hierdoor raken zowel mensen als systemen overbelast, met uitval tot gevolg.

Noodzakelijk: Sommige stappen zijn waardeloos in de ogen van de klant, maar toch noodzakelijk omdat ze wettelijk vereist zijn, of protocollair verplicht, of omdat je anders failliet zou gaan.

One-piece-flow: een-voor-een bewerking van een product of dienst. 

Pareto: 80% van de problemen wordt door 20% van de oorzaken veroorzaakt.

PDCA-cyclus: Kwaliteitscyclus van W. Edwards Deming; plan-do-check-act.

Perfectie (Streven naar):  Het principe perfectie houdt in dat iedereen in een organisatie vanuit de houding dat de klantwaarde altijd verhoogd kan worden met een kritische blik naar het proces kijkt, en bijdraagt aan verbeteringen.

Poka yoke: Dusdanig inrichten van een proces of systeem dat het niet fout kan gaan.

Policy Deployment: Het vertalen van bedrijfsdoelstellingen in concrete doelstellingen voor de verschillende lagen in de organisatie. 

Prestatiemanagement: gericht op het bereiken van vooraf afgesproken waardes van de KPI’s of key performance indicators.

Pull: Het proces wordt gestuurd door de vraag van de klant, in plaats van het aanbod van de leverancier. De klant trekt het product door het proces, in plaats van dat de leverancier duwt. Pull productie helpt dat precies op het juiste moment wordt geproduceerd.

SIPOC analyse: techniek om het proces in kaart te brengen: Supplier-Input-Process-Output-Customer.

Spaghettidiagram: In kaart brengen van de bewegingen van een medewerker of informatiestroom.

Standaard: de best bekende manier van werken op dit moment.

Takttijd: de hoeveelheid producten die moet worden gemaakt, gedeeld door de daarvoor beschikbare tijd.

Toyota Production System (TPS):  Het systeem als geheel heeft het karakter van een managementfilosofie. Het bestaat uit verschillende, samenhangende elementen: de houding waarmee werkzaamheden worden uitgevoerd, verschillende technieken die worden ingezet om de processen te verbeteren, en een uit principes bestaand verbetersysteem.

Verbeterbord: bord waarop medewerkers verbeteringen voor het proces aangeven.

Verspilling: activiteiten die geen waarde toevoegen.

Verspillingen elimineren: Processen inrichten zodat overbodige (niet waarde toevoegende activiteiten) uit het proces worden gehaald.

Visgraatdiagram: techniek die ondersteunt bij zoeken naar oorzaken die kunnen zijn ontstaan vanuit mens, materiaal, methode, machine.

Visueel management: met behulp van visuele middelen doelen en prestaties inzichtelijk maken.

Waarde: Een activiteit waar de klant tijd of geld voor over heeft.

Waardeloos: Een activiteit die geen waarde toevoegt, omdat geen klant er iets voor over heeft.

Waardestroom: De waardestroom is een beschrijving van het proces dat producten of diensten realiseert die waardevol zijn voor de klant.

Waardestroomanalyse: Een techniek waarmee aangegeven wordt hoe de waarde door het proces stroomt: welke stappen creëren waarde voor de klanten welke niet.

Waardevol: zie Waarde.

Ware noorden: het vaste oriëntatiepunt om bij veranderingen op af te koersen. Het ware noorden geeft voor de organisatie de richting aan.

Waste walk: In een organisatie op zoek gaan naar de 8 vormen van verspilling.

Werkvloer: Het begrip werkvloer verwijst naar de fysieke locatie waar waarde voor de klant wordt gecreëerd.

Oefenvragen

In het boek vind je voorin een code die je toegang geeft tot de site van onze uitgever. Hier kun je oefenvragen inclusief antwoorden vinden. 

Hieronder een aantal vragen om je alvast inzage te geven in wat je hier kunt verwachten. Onder het plaatje staan de antwoorden op deze vragen.

 

Wanneer heb je als lean organisatie een groot probleem?
a) Wanneer de leidinggevende zegt dat er geen problemen zijn
b) Wanneer je medewerkers initiatief nemen om problemen op te lossen
c) Wanneer medewerkers dagelijks veel verbetervoorstellen hebben
d) Wanneer een  medewerker doorvraagt op zoek naar de kernoorzaak ipv direct een probleem op te lossen

 

Waarom wordt er gemeten in een waardestroom?
a) Om medewerkers aan te sporen harder te werken
b) Om managementinformatie te genereren
c) Om meningen te veranderen in feiten
d) Om de waardeloze stappen te kunnen bepalen

Wanneer wordt perfectie bereikt?
a) Door dagelijks kleine verbeteringen door te voeren
b) Door 5S toe te passen
c) Nadat pull is geïntroduceerd in het proces
d) Geen van bovenstaande antwoorden

Vraag 1 = a, als je als organisatie niet inziet dat er problemen zijn, dan kijk je niet vanuit de mindset dat er altijd iets te verbeteren valt

Vraag 2 = c, de waardestroom gaat inzicht geven in hoe lang stappen duren, waar de wachtrijen zijn en hoe vaak iets de 1e keer goed gaat. Hierdoor kan het gevoel (iets duurt lang) omgezet worden naar feiten (het duurt 2 dagen).

Vraag 3 = d, perfectie bereik je nooit, maar door iedere dag kleine verbeteringen door te voeren kun je wel heel ver komen

 

 

Casus

Hier vind je een casus op basis waarvan je een waardestroom kunt maken

 

Waardestroom aanschaf bank

Voor de onderstaande case is een globale waardestroom uitgewerkt op bladzijde x. De waardestroom geeft in dit geval een sterk versimpelde weergave van alle activiteiten die een rol spelen bij het kopen van een bank. Afhankelijk van de situatie dient een keuze gemaakt te worden voor het detailnivo. Tip is gewoon te starten. Al snel genoeg zal blijken of het detailnivo te laag is (waardestroom voegt niets toe), of te hoog is (teveel detail zodat de grote lijn verloren gaat). Een klant zoekt bij een meubelwinkel een nieuwe bank. Nadat verschillende types, indelingen en soorten bekleding zijn afgewogen, maakt de klant een keus. Samen met de verkoper wordt de bestelling vastgelegd. De klant betaald een aanbetaling en de verkoper zorgt dat de order geplaatst wordt bij de fabriek. De verwachte levertijd is acht weken. De fabriek verwerkt de order pas na een paar dagen, omdat deze op zaterdag is verstuurd. Het maken van de bank wordt ingepland in het productieschema. Er worden drie activiteiten ingepland:

  • Op maat zagen van het benodigde hout
  • Op maat snijden van de juiste bekledingsstof
  • Maken van de bank zelf

 Omdat voor alle activiteiten geldt dat rekening wordt gehouden met het groeperen van soortgelijke werkzaamheden (zelfde model bank, zelfde type bekleding) worden het op maat gemaakte hout en stof eerst in een magazijn opgeslagen. De medewerker die de bank maakt haalt de benodigde materialen uit het magazijn. Nadat de bank gemaakt is, wordt deze in delen verpakt zodat er geen beschadigingen optreden tijdens het transport. Met de klant wordt een moment afgesproken waarop de bank wordt bezorgd en gemonteerd. Tot het moment van transport wordt de verpakte bank opgeslagen in een magazijn. Op de ochtend van bezorgen haalt de transporteur de bank op bij de fabriek en levert deze af bij de klant. De dag erna komt een monteur van de winkel de bank uitpakken en afmonteren bij de klant thuis. Het verpakkingsmateriaal neemt de monteur mee, zodat dit verwerkt kan worden. De klant rekent de restbetaling af met de monteur en kan de bank in gebruik nemen. Er is bijna 9 weken verstreken sinds de klant de bank heeft besteld.

Toelichting waardestroom

In de waardestroom staat een overzicht van de belangrijkste activiteiten. Per activiteit is aangegeven af deze waarde toevoegt (zwart), geen waarde toevoegt maar wel noodzakelijk is (grijs), of in het geheel geen waarde toevoegt (wit).  Van de activiteit "Inplannen werk" is in detail opgenomen hoe deze wordt vastgelegd in een waardestroom. Zaken als wachttijd, bewerkingstijd, percentage eerste keer goed en herbewerkingstijd staan vermeld. Met een kleursticker wordt de waarde van de activiteit aangegeven.  

 

Voorbeeld uitwerking:

Samenvatting

Graag ontvang ik gratis de samenvatting van het boek Kennismaken met Lean

 

  • Kijk hier voor het Privacy Statement van TrainingenLean.nl
  • Kijk hier voor de Algemene Voorwaarden van TrainingenLean.nl