Lean tools

A3
Kaizen
VSM Kaartjes
Visgraat
Kata bord
Dagstart
Waste walk
Verspillingen
A3

A3

Om een probleem beheersbaar te analyseren en op te lossen heeft Toyota – we gebruikten dit Japanse bedrijf eerder als voorbeeld – bedacht dat de probleemanalyse en -oplossing op een stuk papier ter grootte van een A3 inzichtelijk gemaakt moet kunnen worden. De opbouw van de A3 dwingt je om stapsgewijs van probleem tot oplossing te komen. Belangrijk hierbij is dat je op zoek gaat naar kernoorzaken en niet met foplossingen komt. Dus je springt niet direct naar de oplossing, maar gaat het probleem eerst doorgronden. Het beperkte papierformaat dwingt af dat je kernachtig en het liefst zo veel mogelijk visueel aangeeft wat er aan de hand is, in plaats van dikke rapporten te schrijven.

Belangrijk voordeel is dat gefocust wordt op de kern: alles wordt in één oogopslag in kaart gebracht.

Wat is een A3?

Letterlijk verwijst A3 naar het papierformaat. De bedoeling van de A3 is dat het medewerkers en teams ondersteunt bij het verbeteren van processen. Veelal wordt de A3 gebruikt bij het doorlopen van een Kaizen. Je brengt je probleem, analyse, verbetervoorstel en plan van uitvoering in kaart. Dit doe je het liefst zo veel mogelijk visueel door gebruik te maken van foto’s, grafieken enzovoort. De linkerkant van het A3-blad is gericht op het doorgronden van het probleem, de rechterkant op de implementatie van de verbetering.

Gebruik A3

Een A3 is een zogenoemd levend document en wordt per definitie nooit door één persoon opgesteld. Er is wel een auteur, maar deze persoon heeft als taak alle potentieel betrokkenen bij het probleem te betrekken. Doordat iedereen bij alle fases betrokken wordt (van probleemdefinitie tot en met implementatie), wordt er inzicht en draagvlak gecreëerd. Alle betrokkenen kijken vanuit hetzelfde perspectief naar het probleem en hebben allemaal meegedacht over de oplossing.

Tips

We kunnen het niet vaak genoeg zeggen: een A3 kan niet achter het bureau geschreven worden. Ga de werkvloer op. Daarnaast is het de kunst om zo lang mogelijk stil te staan bij de probleembeschrijving en -analyse. Het is zo verleidelijk om snel naar de oplossing te gaan. Het is ook de mens eigen om direct een oplossing te willen voor een probleem. De vraag blijft alleen altijd: welk probleem ben je nu aan het oplossen? Zolang de analyse nog niet compleet is uitgevoerd, kan er nog geen goede verbetermaatregel worden gevonden. Dus stel de oplossing uit tot je de kernoorzaak hebt gevonden en gebruik eventueel de techniek 5× waarom.

 

Kaizen

KAIZEN?

Kaizen wordt gebruikt om standaardprocessen continu te verbeteren. Daarbij ligt de focus op wat veranderd moet worden. Dit in tegenstelling tot wat je kunt veranderen. Het gaat om cyclisch verbeteren in kleine stappen.

Wat is Kaizen?

De letterlijke vertaling van kaizen is: ‘veranderen’ (kai) ‘ten goede’ (zen). Kaizen is een filosofie en een methodiek, en daarmee een lifestyle. Dit in tegenstelling tot een dieet, waarin je radicaal wilt omvormen, maar waarbij het jojo-effect als risico op de loer ligt. Door continu in kleine stappen te verbeteren bereik je uiteindelijk grote resultaten. Je start met het inzichtelijk maken van de huidige situatie op basis van de standaardwerkwijze tot dan toe. Eerst begrijpen, daarna pas ingrijpen (verbeteren). De doorgevoerde verbeteringen leg je vast in een nieuwe standaard, die de basis vormt voor nieuwe verbeteringen. Op deze wijze voer je de verbeteringen op cyclische wijze door.

In de Kaizen-aanpak is de Plan, Do, Check, Act-cyclus verwerkt. In een Lean-organisatie is het uitvoeren van Kaizen onderdeel van het dagelijks werk. Niet iets wat erbij moet. Je hebt als medewerker de verantwoordelijkheid om bij te dragen aan de verbeteringen in je organisatie. Wanneer je als organisatie voor een lastig probleem staat dat niet eenvoudig is op te lossen, kan het nodig zijn één of meer medewerkers tijdelijk van hun werkzaamheden vrij te maken om Kaizen uit te voeren. Als de verandering radicaal is, spreken we wel van ‘Kaikaku’ (breakthrough Kaizen).

Aanpak

Een Kaizen kent een aantal stappen.

VSM Kaartjes

Waardestroomanalyse

Een waardestroomanalyse wordt gemaakt om te bepalen of en, zo ja, hoeveel klantwaarde geleverd wordt. Je moet weten wat de klant wil, zodat je kunt beoordelen of de gewenste waarde ook naar de klant stroomt. Leveren we hetgeen waar de klant om vraagt? De techniek waardestroomanalyse helpt om inzichtelijk te maken of de processtappen waarde toevoegen, onvermijdelijk zijn of waardeloos. Dit kun je alleen bepalen als je weet wat de klant vraagt (bijvoorbeeld aan de hand van het Kano-model). De waardestroomanalyse maakt inzichtelijk welke activiteiten nodig zijn om een product of dienst aan de klant te kunnen leveren. Het streven is om het proces zo in te richten dat het een aaneenschakeling is van waardetoevoegende activiteiten.

WAT IS EEN WAARDESTROOMANALYSE?

Een waardestroomanalyse (value stream map) geeft aan hoe de waarde door het proces stroomt: welke stappen creëren waarde voor de klant en welke niet. De waardestroom kan zowel de materiaalstroom als de informatiestroom bevatten. Er zijn drie verschillende waardestromen, namelijk die van de huidige situatie (current state), de ideale situatie (ideal state, voor over twee jaar, richting perfectie) en de toekomstige situatie (future state, te realiseren binnen drie tot zes maanden). De toekomstige situatie is een realistische tussenstap op weg naar de ideale situatie. Wat is het verschil tussen een procesbeschrijving en een waardestroomanalyse? Een traditionele procesbeschrijving laat zien hoe het proces ontworpen is, een waardestroom laat zien hoe het proces werkelijk (in de dagelijkse praktijk) verloopt. Daarnaast is een procesbeschrijving meestal afdeling georiënteerd. Ze beschrijft de activiteiten die door een bepaalde afdeling uitgevoerd worden. De waardestroomanalyse is product georiënteerd en volgt het product of de dienst van de vraag tot de levering aan de klant. Dit loopt vrijwel altijd via meerdere personen door verschillende afdelingen. Voor iedere processtap worden in kaart gebracht:
  • de processtap: welke stap betreft het;
  • de wachttijd: hoe lang duurt het voordat de stap wordt uitgevoerd;
  • de bewerkingstijd: hoe lang duurt het om de processtap uit te voeren;
  • het percentage eerste keer goed: hoe vaak wordt de processtap op basis van de input van vorige processtappen in 1x goed kan worden uitgevoerd;
  • aantal verstoringen;
  • de herbewerkingswachttijd en herbewerkingstijd (of hersteltijd): hoe lang duurt het om te herstellen indien de stap niet in één keer goed is uitgevoerd;
  • waarde-indicator: hierbij wordt in kaart gebracht of de stap gekenmerkt wordt als:
    • waardevol (waarde voor de klant);
    • onvermijdelijk (waarde voor het bedrijf);
    • waardeloos.

AANPAK

Stap 1. Bepaal de wens van de klant Stap 2. Bepaal de deelnemers Stap 3. Beschrijf de processtappen Stap 4. Beschrijf de proceskarakteristieken Stap 5. Bereken de proceskwaliteit Stap 6. Breng de ideale situatie in kaart Stap 7. Beschrijf de toekomstige situatie Stap 8. Start een Kaizen Grote vellen papier en ‘geeltjes’ of andere memoblaadjes zijn uitstekende hulpmiddelen bij deze techniek, vooral omdat het analyseren van een waardestroom een dynamische activiteit is. Met deze middelen is het handig om processtappen ‘op een andere plek’ te plaatsen. Baken je proces af. Het wordt al snel te complex. Neem voldoende tijd om de waardestroom uit te werken. 
Visgraat

VISGRAAT-DIAGRAM

In een visgraatdiagram (ook wel Ishikawa-diagram, genoemd naar de heer Ishikawa, die dit diagram heeft ontwikkeld) wordt gezocht naar oorzaken die kunnen zijn ontstaan vanuit bijvoorbeeld mens, materiaal, methode, machine, management, middelen, enz. De onderwerpen kunnen per workshop zelf gekozen worden.

Het diagram kan worden gebruikt om te brainstormen over oorzaken van het gevonden probleem. Het is een belangrijk hulpmiddel om verder te kijken dan de vaak voor de hand liggende oorzaken. Het diagram geeft structuur en dwingt je om alle verschillende opties te verkennen. Het kent daarnaast tevens de mogelijkheid om gelaagdheid aan te brengen. Voor een bepaalde veel genoemde oorzaak kan weer een compleet nieuw visgraat diagram worden gemaakt om alle details te verkennen. Daarnaast helpt het te voorkomen dat zaken over het hoofd worden gezien.

 

ZELF/ANDER KWADRANT

Zodra alle oorzaken bekend zijn kunnen actiehouders worden aangewezen. Hierbij is het belang te onderzoeken wie geschikte actiehouders zijn die daadwerkelijk de oorzaak kunnen aanpakken. Daarvoor kan het onderstaande kwadrant worden gebruikt:

 

 

 

 

 

 

 

De teams kunnen aan de slag met de oorzaken in het kwadrant zelf/nu. Andere oorzaken kunnen bijvoorbeeld aan een teammanager worden overgedragen om dit verder op te pakken.

 
 
Kata bord

KATA

Toyota heeft niet alleen een sterke cultuur en een prachtige verzameling technieken die continu verbeteren van de kwaliteit van zijn producten mogelijk maakt. De cultuur en de technieken zijn onderling diepgaand verbonden. Het succes is vooral te danken aan de wijze waarop Toyota deze weet te verbinden tot het continu ontwikkelen van een lerende organisatie.

KATA verwijst naar de verborgen routines binnen Toyota die leiden tot het ontwikkelen van een lerende organisatie. Deze verborgen routines betreffen de reflex die medewerkers aan de dag leggen als er problemen in het proces optreden. De manier van werken die dan wordt toegepast om samen met het team oplossingen te ontwikkelen, noemen we de verbeter KATA. Daarnaast gebruikt Toyota de coachings KATA.

De verbeter KATA bestaat uit de volgende stappen.

  1. Formuleer de uitdaging
  2. Begrijp de huidige situatie
  3. Formuleer de doeltoestand
  4. PDCA richting doeltoestand

 

De uitdaging ligt ongeveer 1-3 jaar in de toekomst en moet meetbaar zijn. Doel is focus aan te brengen in de verbeteringen.

De huidige situatie wordt onderzocht m.b.v. Lean technieken zoals klantvraag, werkvloeren, waardestromen e.d. De huidige situatie wordt vastgelegd in de vorm van feiten.

De doeltoestand is een feitelijke beschrijven van het eerst te bereiken tussenstation. Het is de zogenaamde “WAT-vraag”.  Onderdelen van de beschrijving van de doeltoestand kunnen zijn in meetbare waarden uitgedrukt:

  • Kaders en randvoorwaarden
  • Klantvraag (aantallen. kwaliteit)
  • Medewerkerstevredenheid
  • Proceskenmerken (kwaliteit, processtappen, kosten, aantal medewerkers, voorraadgrootte, volgorde, bewerkingstijd)

Belangrijk kenmerk van de doeltoestand is dat zij buiten de kennisgrens ligt zodat deze situatie alleen bereikt kan worden door te leren omdat de oplossing nog niet voorhanden is.

De PDCA is de manier van werken om via experimenteren de eerst geformuleerde doeltoestand te bereiken. Hier gaat het om de “HOE-vraag”. Het gaat hier om experimenteren i.p.v. discussiëren en vergaderen. De resultaten van het experiment zijn het feitelijke bewijs of een aanpak ontdekt is waarmee stappen zijn gezet richting de doeltoestand. Een aanpak die leidt tot een lerende houding.

Door toepassing van de Kata’s wordt een daadwerkelijk zelflerende organisatie ontwikkeld die in staat is zich voortdurend aan te passen aan omstandigheden. Doordat ontwikkeling van medewerkers een centrale plek inneemt, helpt de hele organisatie mee met veranderen. Verandering wordt dus niet van bovenaf opgelegd. De richting waarin verandering plaats dient te vinden (visie) wordt van bovenaf gedeeld. Ze wordt gezamenlijk vertaald naar actie en geïmplementeerd door de werkvloer.

 
Dagstart

DAGSTARTBORD

Na een Lean training starten afdelingen of teams vaak met een verbeterbord; een bord waarop knelpunten worden geformuleerd waar men dagelijks tegen aan loopt. Dit gaat meestal een periode goed en er worden dan verschillende verbeteringen doorgevoerd. De ervaren knelpunten zijn in het algemeen materieel van aard en kunnen met behulp van 5S opgelost worden. Maar voor je het weet is na enkele maanden het bord alweer gedegradeerd tot een mededelingen bord en hangt dan vol met memo’s en verjaardagskaartjes.

HET DOEL VAN EEN VERBETERBORD

Het doel van het verbeterbord is het ontwikkelen van teams die steeds beter in staat zijn problemen zelfstandig op te lossen. Het is vooral een stap richting het ontwikkelen van een lerende organisatie. Om dit te bereiken is het van belang niet te sturen op aantal en impact van de verbeteringen vanuit het oogpunt: “wat brengt dit nu allemaal op”. De aandacht moet gericht worden op het leren verbeteren als team waarbij het ontwikkelen van een veilige omgeving het meest belangrijk is. Zo kan de werkvloer leren als team succesvol zijn.

DE FOCUS VERLEGGEN VAN JE “KAN” NAAR WAT JE “MOET” VERBETEREN

Persoonlijk zie ik een start, waarbij vooral materieel georiënteerde verbeteringen worden doorgevoerd, als een goed begin om veilig te leren. Hoe werkt een verbeterbord en hoe gaan we als team met elkaar om. Dit zijn de eerste stappen in het leren werken met borden. Het is belangrijk deze periode te benutten om ervoor te zorgen dat het werken met een bord een dagelijkse routine wordt. Het is belangrijk om in deze periode de verbeterbord sessies zelf ook regelmatig te evalueren en geleidelijk “de moeilijkheidsgraad” van verbeteren wat op te voeren. Dit door de focus te verleggen van wat je kan naar wat met moet verbeteren!

DOELEN EN KPI’S

De volgende logische stap is dan het formuleren van een doel dat je als team samen moet bereiken, zodat aan de klantvraag uit het proces kan worden voldaan en waarmee organisatie doelstellingen worden bereikt.

Daarna moet worden geleerd welke KPI’s van belang zijn voor het bereiken van het doel. Het vaststellen van een goede KPI is ingewikkeld en kost veel tijd, omdat een belangrijke eis die hierbij geldt, dat de KPI’s te beïnvloeden moeten zijn door het team, vaak niet bekend zijn. Vaak gaat het uiteindelijk om een combinatie van meerdere KPI’s die betrekking hebben op klanttevredenheid, productieomvang, doorlooptijd en kwaliteit. Op basis van klantverwachtingen kan dan per KPI een norm worden vastgesteld.

Zodra de KPI’s en normen zijn vastgesteld is het van belang te meten wat de huidige situatie is. In welke mate wordt al aan de norm van de betreffende KPI voldaan. Daarna volgt de vraag welke obstakels in de weg staan om het gat tussen de huidige situatie en KPI norm te kunnen verkleinen.

ONTWIKKELEN VAN VERANTWOORDELIJKHEID EN VERTROUWEN

Een volgende zoektocht die regelmatig volgt is dat teams moeten ontdekken welke verantwoordelijkheid ze verwachten nodig te hebben om succesvol te kunnen zijn in het doorvoeren van verbeteringen. Het vertrouwen in zelfstandig mogen verbeteren moet gaan groeien. Van belang is dat het management oog heeft voor het ontwikkelen van een Lean cultuur, waarbij fouten maken geoorloofd is en het benutten van het talent op de werkvloer voorop staan.

Het verbeteren start nu door obstakels te vertalen naar het uitvoeren van acties of experimenten om zo te ontdekken of deze bijdragen aan het in kleine stappen bereiken van de gestelde norm voor de betreffende KPI. Het is van belang niet te veel acties tegelijk op te pakken, zodat de beschikbare verbetertijd kan worden ingezet volgens het principe aanraken is afmaken. Als het obstakel te groot is voor een actie of zelfs experiment dan is het verstandig een verbeterproject (Kaizen) te starten. Zo kunnen de Kaizenstappen gevolgd worden door op basis van de analyse van oorzaken een passende oplossing te vinden voor het gedefinieerde probleem of het obstakel.

Obstakels die door het team niet beïnvloedt kunnen worden moeten geëscaleerd worden naar het management. Hier ligt een belangrijke succesfactor voor de toekomst van de verbeterborden verstopt. Medewerkers hebben het recht om te kunnen escaleren en hebben ook recht op antwoord van het management binnen enkele dagen. Wanneer het management de problemen van de werkvloer niet serieus neemt is het snel afgelopen met het verbeterbord. Hoe meer vertrouwen in het krijgen van support van het management ontstaat hoe meer verantwoordelijkheid genomen zal worden op de werkvloer waardoor uiteindelijk het aantal escalaties zal afnemen.

HET AFLEREN VAN OUD GEDRAG EN INGESLETEN GEWOONTES

Tenslotte de belangrijkste succesfactor voor het verbeterbord. Het grootste probleem binnen teams is niet een nieuwe oplossingen wel of niet willen adopteren, maar is oude ingesleten gewoontes afleren. Dat betekent dat voorgestelde oplossingen niet vanzelf vanaf dag 1 goed worden opgevolgd. Hiervoor is een gewenningsperiode van circa 30 dagen nodig, vooral om oude gewoontes af te leren. Ik ben er voorstander van nieuwe werkafspraken gedurende 30 dagen op het verbeterbord onder de aandacht te brengen en dagelijks in de evaluatie te bespreken waarom het nog niet lukt de nieuwe afspraak te hanteren en eventuele obstakels in het naleven weg te nemen.

In deze gewenningsperiode is juist onderling begrip nodig in plaats van teamgenoten te bestempelen als saboteur van de voorgestelde verbetering. Vaak iets simpels als een onverwachts telefoontje tussendoor is voldoende om ongemerkt naar oud gedrag terug te vallen. Door nieuwe werkafspraken een periode dagelijks aandacht te geven en de nog ervaren obstakels weg te nemen zorg je ervoor dat je het team faciliteert deze afspraken te adopteren. Hiermee voorkom je de meest genoemde reden om met een verbeterbord te stoppen “we hebben dit wel geprobeerd maar het werkt toch niet bij ons”.

 
 

 

 
Waste walk

WASTE WALK

Een waste walk is een Lean instrument om beter verspillingen te leren zien. Lean kent de volgende verspillingen:
  • MUDA
  • MURA
  • MURI
 

MUDA

  • correctie of herbewerking
  • beweging (en zoeken)
  • transport
  • wachten
  • overbewerking of complexiteit
  • overproductie
  • voorraad
  • talent
Correctie of herbewerking zie je vaak in de vorm van incompleet ingevulde formulieren of nabellen met vragen. Bij beweging moet je ook denken aan zoeken, bijvoorbeeld in de mail of op de computer. Ook voor transport geldt dat we dit veel met behulp van computers doen, bijvoorbeeld het voortdurend doorsturen van mail. Wachten zie je veel gebeuren aan de telefoon. Overbewerking of complexiteit heeft als belangrijkste indicator het aantal verstoringen, vergaderingen en besprekingen tijdens het werk. Overproductie betreft het vast in het voren werken. De voorraden bevinden zich tegenwoordig niet meer zoveel in fysieke ruimtes, maar vooral de voorraden werk en mail in de computer. Voor talent geldt dat de kennis en kwaliteit van de werkvloer niet wordt gebruikt om processen te verbeteren. De verspillingen worden ook wel de verborgen fabriek genoemd.

MURA EN MURI

Naast de bekende vormen van verspillingen zoals hierboven beschreven uit de hoofdgroep MUDA bestaan daarnaast nog 2 hoofdgroepen van verspillingen dat zijn MURA en MURI. MURA definieert onbalans zoals pieken, dalen, stapels, batches als verspilling waardoor processen niet goed lopen. MURA is daardoor een grote veroorzaker van MUDA en MURI. MURI staat voor overbelasting van mens en machine.

RESPECT FOR PEOPLE

Het is belangrijk om bij een waste walk het belangrijke “respect for people” in acht te nemen. Medewerkers doen nu eenmaal dingen, omdat ze zo zijn ingewerkt en processen dat van ze vragen. Of iets een verspilling is, kan je pas zeggen als je weet wat de klantvraag is en van de zingeving is van de wijze waarop door medewerkers hieraan invulling wordt gegeven.

WASTE WALK

Bijgaand formulier kun je gebruiken om verspillingen in kaart te brengen en bespreekbaar te maken. Over het algemeen geldt dat mensen gemakkelijker verspillingen bij een ander kunnen waarnemen dan bij zichzelf. Dat komt omdat je na verloop van tijd altijd een beetje bedrijfsblind wordt voor je eigen processen.
 
Verspillingen

MUDA, DE 8 VORMEN VAN VERSPILLING

 

Correctie

Overbewerking

Beweging

Overproductie

Transport

Voorraad

Wachten

Niet benutten van talent